恰好此时也到了每月例行的班子会议时间,王延光便决定增加一个议题,这比临时决定要召开会议好得多。

临时会议针对性太强,动静也太大,一般来说临时会议都是处理突发事件、紧急事务的,王延光来公司这么短时间就临时召开会议确实不太合适。

而在例行会议上新增议题,就没有那么敏感了,这是一把手的权力,新领导来了要聊聊公司的问题也是应该的。

开会之前,王延光还找相关人员进行了单独沟通,通过之前的谈话和提前了解到的信息,他基本可以确定,他计划谈的议题其实在公司中层以上有很多人支持,之前只是因为一把手缺乏魄力,暂时没有启动罢了,好多人都盼

着能早点落实。

到了例会那天,王延光进入会议室就坐,宣布会议开始,先照常聊聊组织建设、人事安排、日常经营等工作,王延光多是按照常规进行,并没有特意提出自己的看法。

这也是正常的,他现在有顾忌,陆景川等人也是如此,谁知道新来的领导是什么脾气?肯定不会在这时候给他出难题,第一次会议聊聊没多少争议的常规事务就行了。

轮到新增议题的时候,王延光开口道,“我们研究下一个议题,这段时间我和公司班子成员以及各业务骨干逐一谈话,结合经营报表、审计资料,还有九八年罗兰贝格那份战略报告,感觉到我们在下属投资企业这块,有一些

不容忽视的经营风险。”

“今天不拿现成方案,大家结合各自分管工作,敞开谈一谈,风险点在哪里,现实难点是什么,有什么想法,都可以敞开来谈。”

一把手不宜一上来就摆明立场,尤其是在初来乍到尚未树立威望的情况下,不然要是被下面的人顶回去,以后再想开展工作就难了,所以要他们先提,王延光再看形势决定。

如果能通过自然最好,如果形势不对就暂时搁置议题,反正他也没表态,损失能少一些。

“我先来吧。”陆景川举起手来,作为此前暂时代理工作的常务副总,他先表态责无旁贷,“1998年,咱们公司花费重金邀请德国国际咨询公司罗兰贝格来公司调研,年底结束的时候,罗兰贝格出具了一份集团战略规划报告,

报告名称为《中土特集团战略规划及组织管理模式》。’

“内容包括集团整体战略,未来业务取舍;哪些业务该保留,哪些该退出;组织架构重组;下属投资企业的评估,建议收缩非主业、清理部分亏损投资;2001、2005、2010年经营目标预测等等。”

“罗兰贝格的水平确实很高,也确实点明了公司发展存在的问题,其中最主要就是要收缩盲目扩张的三产、清理不良投资,回归主营业务,可惜因为种种原因,三年时间过去,这一建议也没有得到落实,而公司的财务状况依

旧没有得到好转,问题反倒是越来越大了。”

一听到这个,分管投资和三产的魏秉国顿时面露不虞,“陆总,回归主业这个大方向我完全认同,但这里面现实的复杂性不能低估。”

“很多联营项目,是和地方政府合资共建,牵扯地方税收、就业;几千职工的饭碗更是大事,一旦处置不当,容易引发连锁问题,当年咨询报告写得容易,真正落地,方方面面的羁绊不是纸面能体现的。”

“这些外国公司不了解我们国家的具体情况,只会按照欧洲那一套生搬硬套,如果真执行起来,肯定会水土不服,近些年这样的案例难道还少么?”

其实他担任这一职务的时间并不长,好多项目也不是他搞的,只是坐在了这个位置上,就得把事情扛起来,不然不光在班子成员这边讨不到好,下属也会离开他。

王延光并未表态,而是继续让其他班子成员发言,三产和投资确实拖累了公司的主业,沈艳秋也表达了不满,“我一直提议要加大对茶叶农残检测的投入,可惜公司宁愿把钱花在投资上,也不肯引进设备、更新技术,搞得现

在公司很多检测业务还要委托硒峰茶业去做,这和中茶的身份地位完全不匹配。”

“这些投资要是能赚钱自然没什么,可好些项目都亏损这么多年了,为什么还不舍弃?”

周明轩的态度和她差不多,公司就这么多资金,给三产、投资的多了

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